Devenir chef d'équipe
vos cent premiers jours
Le livre
Devenir chef d'équipe : vos cent premiers jours
Entretiens individuels, budget hérité, calendrier des cent jours : construire votre légitimité, en moins d'une heure de lecture
6,99 € · ebook Kindle · moins d'une heure de lecture
Les questions qu'on se pose, et ce que répond le guide
Ce que le poste ne vous donne pas
On croit, en prenant un poste d'encadrement, que le titre suffit à faire naître l'autorité qui va avec. C'est une erreur qui coûte cher, et elle coûte d'autant plus cher qu'elle est silencieuse : personne ne vous dira en face que votre autorité n'est pas encore établie, vous le découvrirez seulement à l'usage, dans des réunions où vos décisions sont discutées plutôt qu'appliquées, ou dans un silence poli qui cache un désaccord jamais exprimé.
Rencontrer chaque personne individuellement, avant tout le reste
La première tâche, avant toute décision organisationnelle, est de rencontrer chaque membre de l'équipe en tête à tête. Ce n'est pas une formalité de politesse, c'est la source d'information la plus riche dont vous disposerez jamais sur cette équipe, et elle ne se renouvellera pas de la même façon plus tard, une fois que chacun aura pris ses marques avec vous.
Décider ce qui attend, et ce qui n'attend pas
Une fois vos entretiens individuels menés, vous disposerez d'une liste de sujets bien plus longue que ce que vous pourrez traiter en même temps. Le premier arbitrage consiste à séparer ce qui peut attendre la fin de votre observation, de ce qui exige une réponse rapide parce qu'il touche à la sécurité, à un désaccord ouvert entre deux personnes, ou à un engagement déjà pris envers l'équipe avant votre arrivée. Tout le reste peut, et doit, attendre que vous ayez une vision complète.
Ne pas tout changer en même temps
La tentation, une fois le diagnostic fait, est de corriger plusieurs choses en même temps, portés par l'élan des premières semaines. Une équipe absorbe mal plusieurs changements simultanés, surtout venant d'un responsable qu'elle connaît encore peu. Choisir un ou deux sujets prioritaires, les traiter jusqu'au bout, et montrer que le changement produit un résultat concret, installe une confiance qui rend les changements suivants plus faciles à faire accepter.
La distance à choisir avec l'équipe
Un nouveau responsable doit décider, souvent sans le formuler à voix haute, quelle distance il entretient avec les membres de son équipe. Trop de proximité rend certaines décisions difficiles à prendre plus tard, parce qu'elles semblent trahir une relation personnelle. Trop de distance prive de l'information informelle qui, pourtant, dit souvent plus que n'importe quel rapport officiel.
Découvrir le budget que vous héritez
Un budget d'équipe ne se résume jamais au chiffre qui vous a été communiqué au moment de votre nomination. Demandez, dès les premières semaines, ce qui est déjà engagé pour la période en cours, ce qui reste disponible, et ce qui a été promis à l'équipe avant votre arrivée sans que ce soit encore formalisé. Découvrir un engagement oublié plusieurs mois après votre prise de poste crée une situation bien plus délicate que de le clarifier dès le départ.
Ce que vous devez pouvoir arbitrer, et ce qui vous échappe
Selon votre organisation, votre marge de décision sur le budget varie fortement : certains responsables arbitrent librement une enveloppe de fonctionnement, d'autres doivent faire remonter chaque demande. Clarifiez ce périmètre auprès de votre propre hiérarchie avant qu'une demande de votre équipe ne vous mette en difficulté, faute d'avoir su à qui la transmettre ou dans quel délai une réponse est réaliste.
Les demandes de ressources de votre équipe
Formation, matériel, renfort d'effectif : ces demandes remonteront rapidement, souvent dès les premiers entretiens individuels. Une demande de ressource se défend mieux quand elle est reliée à un résultat concret pour l'équipe ou pour l'organisation, plutôt que présentée comme une amélioration générale du confort de travail. Prenez le temps de comprendre ce que chaque demande vise réellement avant de la porter, ou de la refuser.
Les deux premières semaines : écouter avant tout
Résistez à la tentation de produire des résultats visibles dès les premiers jours. Votre rôle, dans cette période, n'est pas d'agir mais de comprendre. Menez vos entretiens individuels, participez aux rituels existants sans les modifier, et commencez à recouper ce que vous entendez auprès de plusieurs personnes.
Les semaines suivantes : le premier diagnostic
Une fois les entretiens menés, prenez le temps de poser par écrit, pour vous-même, ce que vous avez compris : ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et ce qui reste incertain faute d'informations suffisantes. Ce diagnostic n'a pas besoin d'être formalisé pour l'équipe à ce stade, il vous sert d'abord à hiérarchiser ce que vous allez traiter en premier.
Le milieu de la période : les premiers ajustements
C'est le moment de traiter le ou les sujets prioritaires identifiés dans votre diagnostic. Choisissez un sujet dont la résolution sera visible par toute l'équipe, pas seulement par les personnes directement concernées : un résultat visible construit davantage de confiance qu'un ajustement invisible, même s'il est tout aussi utile.
Changer trop, trop vite
Modifier plusieurs éléments importants du fonctionnement de l'équipe dans les premières semaines, avant d'avoir compris pourquoi ils existaient sous cette forme, produit une équipe déstabilisée sans que le gain espéré soit toujours au rendez-vous.
Ne pas rencontrer individuellement chaque personne
Se contenter de réunions collectives pour prendre la mesure de l'équipe prive d'une information que seul le tête-à-tête permet d'obtenir. Ce qui se dit devant tout le monde n'est jamais tout à fait ce qui se dirait en privé.
Se positionner contre son prédécesseur
Critiquer, même implicitement, la façon de faire de la personne que vous remplacez fragilise votre propre position auprès d'une équipe qui, souvent, lui restait attachée pour de bonnes raisons que vous ne connaissez pas encore.
Une personne conteste ouvertement votre autorité
Il arrive qu'un membre de l'équipe, parfois un candidat malheureux au poste que vous occupez désormais, conteste vos décisions de façon visible. Traitez ce désaccord en tête à tête, factuellement, plutôt que devant le reste de l'équipe : une confrontation publique transforme un désaccord individuel en épreuve de force collective, ce qui ne sert jamais votre position ni celle de la personne concernée.
Vous héritez d'un contexte que vous ne connaissiez pas à l'embauche
Un décalage entre ce qui vous a été présenté lors de votre recrutement et ce que vous découvrez une fois en poste n'est pas rare : une tension non résolue, un budget déjà largement engagé, un départ récent mal expliqué. Nommez cet écart auprès de votre propre hiérarchie avec des faits précis, plutôt que de tenter de le compenser seul en silence.
Ce sont des extraits du guide. Il va plus loin : il pose les questions dans l'ordre où elles se posent, avec de quoi décider à chaque étape.
Où trouver les chiffres à jour
Les barèmes, montants et délais changent, et ils ne sont pas les mêmes d'un pays à l'autre. Plutôt que de recopier ici des valeurs qui seront fausses dans six mois, voici où les lire à la source, dans les quatre pays où ce livre est vendu.
France
- Service-Public.gouv.frLe portail officiel de l'administration française : démarches, délais et règles en vigueur.
Belgique
- Belgium.beLe portail officiel des informations et services de l'État belge.
- Sécurité socialeLe portail de la sécurité sociale pour le citoyen : droits, démarches et services en ligne.
Suisse
Le fichier de suivi qui accompagne le livre
Le livre s'accompagne d'un fichier de suivi : un tableur : vous entrez vos chiffres, il calcule à votre place. Il ne contient aucun montant ni barème : il reprend les outils du livre, pour ne pas avoir à le rouvrir à chaque étape.
Aucune adresse email n'est demandée : le fichier se télécharge directement.
Ce que vous lisez ici
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Pour aller plus loin
- Recadrer sans casser : conduire un entretien difficile
- Le volume complet de la famille Encadrer, qui réunit tous les titres du même moment.
- Une question que le livre n'a pas prévue ? Écrivez à contact@paulmarcheix.com. Les questions qui reviennent finissent sur cette page.