Manager d'anciens collègues
tenir la bonne distance
Le livre
Manager d'anciens collègues : tenir la bonne distance
Poser le cadre sans rompre la relation, protéger les confidences, tenir vos décisions : la méthode, en moins d'une heure de lecture
6,99 € · ebook Kindle · moins d'une heure de lecture
Les questions qu'on se pose, et ce que répond le guide
La question mal posée
La plupart des nouveaux responsables qui encadrent d'anciens collègues se posent la mauvaise question. Ils se demandent s'ils doivent rester leur ami ou devenir leur chef, comme si les deux s'excluaient. Cette question mal posée mène presque toujours à un choix trop tranché : soit une proximité maintenue à l'identique, qui rend les décisions difficiles à prendre et à faire accepter, soit une rupture nette, qui blesse et alimente un ressentiment durable.
Les confidences reçues avant la nomination
Vous avez probablement entendu, en tant que collègue, des choses qu'un manager n'entend jamais : un désaccord sur une décision de la direction, une difficulté personnelle, une frustration envers un autre membre de l'équipe. Ces confidences ne vous appartiennent pas de la même façon depuis votre nomination : elles restent confidentielles, mais elles ne doivent jamais devenir un levier, ni pour rapprocher quelqu'un de vous, ni pour l'évaluer plus sévèrement.
Nommer le changement, plutôt que le laisser flotter
La pire façon de commencer est de faire comme si rien ne changeait, en espérant que l'équipe s'adapte d'elle-même. Nommez le changement dès les premiers jours, en réunion collective puis en tête à tête avec chacun : dites ce qui reste identique, dites ce qui va changer dans votre rôle, et dites que vous savez que la transition demande du temps, des deux côtés. Cette parole explicite évite des semaines de malentendus tacites.
Le tête-à-tête avec chacun, dans l'ordre
Prenez le temps de rencontrer individuellement chaque membre de l'équipe, en commençant par ceux avec qui la relation était la plus délicate avant votre nomination, pas par vos proches. Cet ordre envoie un signal important : vous ne traitez pas en priorité ceux que vous préférez, vous traitez en priorité ce qui demande le plus d'attention. Ce que vous cherchez dans ces échanges, ce n'est pas une validation de votre nomination, c'est une compréhension de ce que chacun attend et redoute du changement.
Le sujet du salaire et du statut
Il est fréquent que la nomination s'accompagne d'un écart de statut ou de rémunération qui n'existait pas entre collègues. Ce sujet n'a pas à être détaillé, mais il ne doit pas non plus être fui s'il est abordé : reconnaître que la situation a changé, sans entrer dans les chiffres, désamorce une partie du malaise qui s'installerait autrement en silence.
Ce que coûte un déséquilibre perçu
Un manager qui semble avantager ses anciens proches, même sans le faire réellement, provoque un désengagement progressif du reste de l'équipe. Ce coût ne se voit pas dans l'immédiat, il se lit plus tard dans une baisse générale d'implication, plus difficile et plus lente à corriger qu'à prévenir.
Ce que coûte l'excès de distance
À l'inverse, un manager qui rompt trop nettement avec ses anciennes habitudes, par crainte d'être accusé de favoritisme, perd l'accès à une information fine sur son équipe, celle qui circule dans les échanges informels plutôt que dans les points officiels. Cette perte d'information a un coût réel : des difficultés qui auraient pu être vues tôt sont découvertes tard, une fois qu'elles ont déjà pesé sur le travail collectif.
Ce que coûte le départ d'un ancien collègue mal géré
Si la relation avec un ancien collègue se dégrade au point qu'il envisage de quitter l'équipe ou l'entreprise, le coût dépasse largement la personne concernée : il faut recruter, former, et reconstruire une connaissance du poste que cette personne avait déjà. Ce coût de remplacement, largement documenté par ailleurs, est souvent sous-estimé au moment où la relation se tend, précisément parce qu'on la pense encore réparable.
Les premiers jours : nommer et observer
Annoncez le changement en réunion collective, puis rencontrez chacun individuellement. Observez le fonctionnement réel de l'équipe avant de le modifier, même si certaines habitudes vous agaçaient déjà en tant que collègue.
Les premières semaines : poser les décisions qui ne peuvent pas attendre
Certaines décisions ne se reportent pas : la répartition des tâches, une échéance déjà fixée, un point en attente depuis avant votre nomination. Traitez-les rapidement et de la même façon pour tous, pour poser dès le départ le principe d'équité que vous voulez tenir dans la durée.
Le premier mois : votre première décision impopulaire
Il y aura, tôt ou tard dans le premier mois, une décision qui déplaît à quelqu'un que vous connaissez bien. Ce moment compte plus que tous les discours d'arrivée : c'est là que l'équipe voit si votre nomination a réellement changé quelque chose, ou si elle continuera à fonctionner sur les anciennes proximités.
Favoriser ses anciens proches, même sans le vouloir
L'erreur la plus fréquente et la plus coûteuse, parce qu'elle se remarque toujours, même quand elle n'est pas intentionnelle, et qu'elle mine la confiance de tout le reste de l'équipe.
Rompre brutalement avec les habitudes de proximité
À l'inverse, une distance imposée trop vite se vit comme un rejet et blesse durablement des relations qui auraient pu évoluer sans se casser.
Utiliser une confidence reçue avant la nomination
Se servir, même indirectement, d'une information reçue en tant que collègue pour orienter une décision de manager trahit une confiance qui ne se reconstruit pas.
Un ancien collègue conteste ouvertement votre autorité
Il arrive qu'un ancien collègue, souvent celui avec qui la relation était la plus égalitaire, refuse d'accepter le nouveau cadre et le manifeste en réunion ou devant les autres. Traitez ce sujet en tête à tête, jamais publiquement : rappelez ce qui a été dit dès le départ sur ce qui change, et posez clairement ce que vous attendez de la relation professionnelle désormais. Un désaccord persistant, malgré cette conversation, mérite d'être documenté et, si nécessaire, porté à vos propres ressources humaines.
La relation amicale se dégrade
Certaines amitiés ne survivent pas au changement de statut, malgré tous les efforts. Ce n'est pas nécessairement un échec de votre part : une relation qui reposait sur une égalité de position peut ne pas résister à son inversion, et le reconnaître, sans se le reprocher indéfiniment, permet de continuer à travailler correctement malgré la distance qui s'installe.
Ce sont des extraits du guide. Il va plus loin : il pose les questions dans l'ordre où elles se posent, avec de quoi décider à chaque étape.
Où trouver les chiffres à jour
Les barèmes, montants et délais changent, et ils ne sont pas les mêmes d'un pays à l'autre. Plutôt que de recopier ici des valeurs qui seront fausses dans six mois, voici où les lire à la source, dans les quatre pays où ce livre est vendu.
France
- Service-Public.gouv.frLe portail officiel de l'administration française : démarches, délais et règles en vigueur.
Belgique
- Belgium.beLe portail officiel des informations et services de l'État belge.
- Sécurité socialeLe portail de la sécurité sociale pour le citoyen : droits, démarches et services en ligne.
Suisse
Le fichier de suivi qui accompagne le livre
Le livre s'accompagne d'un fichier de suivi : un document à imprimer ou à remplir à l'écran, avec la place pour écrire. Il ne contient aucun montant ni barème : il reprend les outils du livre, pour ne pas avoir à le rouvrir à chaque étape.
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Ce que vous lisez ici
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Pour aller plus loin
- Recadrer sans casser : conduire un entretien difficile
- Le volume complet de la famille Encadrer, qui réunit tous les titres du même moment.
- Une question que le livre n'a pas prévue ? Écrivez à contact@paulmarcheix.com. Les questions qui reviennent finissent sur cette page.